Cómo motivar a la fuerza de ventas a través de los objetivos de ventas | EUDE Bloggers

En muchos sectores, los costos del personal de ventas triplican la inversión en marketing. Esta sorprendente relación, pareciera no ser tan clara la mayoría de directivos de empresas, que invierten en métodos sofisticados para sus estrategias de marketing, pero continúan aplicando estrategias de motivación del siglo pasado para mejorar el rendimiento de su fuerza de ventas.

Esta diferencia de prioridad, no puede atribuirse a una disparidad en la evidencia científica reciente, la cual brinda informaciones específicas sobre las variables que hacen que un equipo de ventas sea exitoso.

Una de estas variables que impactan la motivación y el rendimiento del área comercial son los objetivos de ventas, los cuales, son fijados mayoritariamente priorizando variables estrictamente cuantitativas, como el potencial de mercado, indicadores históricos, necesidades financieras, o como el mismo nivel de inversión en marketing.

Es claro que el factor numérico en el diseño de objetivos de ventas es innegociable. Pero esto en realidad no es el problema, el punto está en la forma en que están siendo fijados y gestionados estos objetivos.

Diversos estudios demostraron que la motivación extrínseca, esa que ofrece recompensas o castigos como consecuencia de un comportamiento productivo, no es sostenible en el tiempo y que su implementación indiscriminada afecta la motivación intrínseca de las personas.

Ahora, esto no significa que los objetivos de ventas atados a un plan de compensación o a una evaluación del desempeño no puedan ser efectivos, lo que afirmo es que, así como estos objetivos deben considerar múltiples aspectos logísticos, de operación y de mercado para ser calculados, también deben considerar múltiples aspectos relacionados con el potencial de las personas y de los equipos.

En los equipos de ventas, como en cualquier otro equipo, la diversidad de capacidades es un factor común. Sin embargo, en los equipos de ventas, los resultados individuales son mucho más visibles y generalmente son evaluados de forma absoluta: logro o fracaso.

Es cierto que el gerente de ventas no puede fijar objetivos diferentes de acuerdo a la capacidad del vendedor, pero si puede estructurar los objetivos, la compensación y la evaluación, de manera que considere múltiples aspectos de rendimiento en el equipo.

Pequeños cambios que consideren la periodicidad de los periodos evaluados, el fraccionamiento de premios o el involucramiento del equipo en el establecimiento de los objetivos, entre otros, pueden ser decisivos a la hora de alcanzar los resultados.

Aquí, el estilo de liderazgo, pero en mayor medida, el compromiso del líder con propiciar un entorno seguro en el que el objetivo de ventas sea asumido como parte del proceso natural del trabajo y del desarrollo, es lo relevante.

Al final, el objetivo como tal no es lo importante, lo importante es, que tal como lo dice la teoría de la expectativa, el objetivo logre involucrar al vendedor de tal manera que quiera alcanzarlo, que sienta que un mayor esfuerzo lo llevará a un mayor rendimiento y que con ese nivel de rendimiento podrá alcanzar el objetivo.

Héctor Leonardo Botero Medina

Alumno Máster en Marketing y Dirección comercial

EUDE Business School